استراتيجية المحيط الأزرق ودورها الفعَال في نمو الجامعات

نشأة استراتيجية المحيط الأزرق  

تعود بداية انطلاقة  هذه الاستراتيجية إلى عام 1997 عندما نشر كيم وموبورني (kim & Mauborgne) مقال “قيمة الابتكار” والذي كان المقال الأول من سلسلة المقالات التي تم نشرها في دورية هارفارد لإدارة الأعمال والأساس الذي قام عليه كتابهما “استراتيجية المحيط الأزرق” الذي قاما بإصداره عام 2005 والذي يعد الانطلاقة الحقيقية لاستراتيجية المحيط الأزرق (كيم وموبورن، 2021)، والذي جاء نتيجة لدراسات قاما بها المؤلفان امتدت 21 عامًا تم فيها دراسة 150 شركة من الشركات التي استطاعت ابتكار القيمة من خلال اكتشاف أسواق جديدة، (عبد الرحيم، 2021)، بالاستناد إلى منظور إعادة البناء في الاستراتيجية الذي يعتمد على نمو المنظمات بزيادة قدرتها على تقديم خدمات او عمليات جديدة مصدرها داخل المنظمة وليس خارجها بالتركيز على الابتكار في القيمة والتحرر من قيود المنافسة كما في حال المنظور الهيكلي للاستراتيجية والذي يتم التركيز فيه على مواجهة المنافسين والتوق للتفوق عليهم واحتلال وضع تنافسي أفضل وهو ما يطلق عليه استراتيجية المحيط الأحمر (حسناء وياسمينة، 2020)، ويوضح الجدول (1) الفرق بين استراتيجية المحيط الأحمر واستراتيجية المحيط الأزرق كما أوردها مؤلفي هذه الاستراتيجية، وذلك على النحو التالي:

جدول (1): الفرق بين استراتيجية المحيط الأحمر واستراتيجية المحيط الأزرق

المصدر: الخنساء (2021)، كيم وموربوني (2021).

مفهوم استراتيجية المحيط الأزرق

تعددت تعريفات هذه الاستراتيجية تبعًا لاختلاف التوجهات الفكرية التي استندت إليها هذه التعريفات، فقد عرّفها إلياس (2020) بأنها الفرص السوقية غير المعروفة حاليًا، والموجودة خارج حيز المنافسة والذي يمكن استغلاله كمحيط أزرق لم يتلوث بزحمة المنافسة الموجودة في السوق، أو هو تلك الخدمة التي يمكن الاستثمار فيها بعيدًا عن المنافسة الحالية، وعرَفها الأيوبي (2020) على أنها مناطق جديدة غير مكتشفة مسبقًا، وتعد بمثابة  مساحات فارغة من الأسواق الحالية لم يصل لها المنافسين بعد؛ لطرح منتجات أو خدمات جديدة غير معروفة، وجذب مستفيدين جدد والعمل على الاحتفاظ بهم بعيدًا عن جو المنافسة بالشكل الذي يجعل تلك الأسواق صافية ذات لون أزرق لم تعكرها دموية المنافسة.

كما عرّفتها (Alhaddi, 2014) بأنها إطار استراتيجي مبني على استبعاد مناطق التنافس وخلق بيئة خالية من المنافسين تكسر قاعدة المبادلة بين التمايز وانخفاض التكلفة عن طريق أحد مداخل هذه الاستراتيجية: (مدخل ابتكار منتجات أو خدمات غير مسبوقة، ومدخل ابتكار تطبيقات جديدة مع إعادة تعريف الأفكار مع محيط أحمر موجود حاليًا).

أهمية استراتيجية المحيط الأزرق 

تتمثل أهمية استراتيجية المحيط الأزرق بالنسبة للجامعات في الخصائص التي تتمركز حولها والمتمثلة في القدرة على خلق وابتكار القيمة، والتركيز على الاجراءات والأنشطة بغض النظر عن السمات أو القيم لدى القيادات الأكاديمية (محمد، 2020)، ويمكن عرض أهمية استراتيجية المحيط الأزرق في الجامعات فيما يلي (حمد، 2020، والجرجري وجميل، 2016):

• تُمكّن الجامعات من استثمار الكثير من الوقت في إنجاز المهام والأنشطة، وبأقل تكلفة.
• تساعد في تحديد العاملين غير المستخدمين في أي وحدة من وحدات الجامعة أو الكلية واستبعادهم.
• تُمكّن الجامعات من ابتكار واكتشاف أسواق وفرص توظيف لخريجيها غير مكتشفة من قبل مؤسسات سوق العمل.
• تساهم في تقليل عمليات التحول والتغيب، وتقليل تكاليف التدريب والتأهيل.
• تمثل حلقة وصل بين كافة المستويات الإدارية بما يحقق توزيع القرارات والأنشطة التوزيع الأمثل.
• تساهم في خلق جو من الحرية والقدرة على الأداء بكفاءة وجذب المواهب واستثمار الطاقات وتقليل الضغوط.
• تحقق نقلة نوعية في التنظيم الإداري وبتكلفة منخفضة.

مبادئ استراتيجية المحيط الأزرق

يمكن تطبيق استراتيجية المحيط الأزرق في الجامعات وبما يتناسب مع طبيعة أعمالها، بعد تحقيق عدد من المبادئ التي ترتكز عليها هذه الاستراتيجية، وهي ((Siegemund, 2009:

• إعادة بناء حدود السوق Reconstruct Market Boundaries: يحدد هذا المبدأ حدود المسارات المنهجية التي يجب أن تتبعها الجامعة لخلق مساحات سوقية لمنتجاتها غير قابلة للمنافسة بين الجامعات المنافسة.
• التركيز على الصورة الكلية لا الأرقام :Focus on the Big Picture, Not the Numbers: يركز هذا المبدأ على تخطيط المخاطر، ويقدم هذا المبدأ بديلاً للاستراتيجية الحالية التي تتبعها الجامعة والتي عادة ما يتم انتقادها على أنها مجرد أرقام، بينما تركز استراتيجية المحيط الأزرق على الصورة الكلية بما يحقق الأداء المتوقع ويركز على الدور المحوري للجامعات في بناء المجتمع.
• الامتداد إلى أبعد من الطلب الحالي Reach Beyond Existing Demand: بمعنى تقديم خدمات تعليمية جديدة وتسويق المنتجات البحثية بما يحقق الاستراتيجية ويفتح محيطات زرقاء جديدة.
• الاتجاه الاستراتيجي الصحيح للجامعة Get the Strategic Sequence Right: يصف هذا المبدأ التتابع الذي يجب على الجامعات أن تتبعه لكي تتأكد من أن نموذج العمليات والأنشطة الذي ستقوم ببنائه قادر على تحقيق الريادة والمحافظة عليها.
• التغلب على المعوقات التنظيمية Overcome Key Organizational Hurdles: هذا المبدأ يخفف المخاطر التنظيمية ويمكّن الجامعات من التغلب على المعوقات المعرفية والموارد.
• بناء تنفيذ الاستراتيجية :Build Execution Into Strategy: يقدم هذا المبدأ خطوات واضحة تساعد الجامعات على تحديد المخاطر المتعلقة باتجاهات الأفراد؛ لأن استراتيجية المحيط الأزرق تمثل الانتقال من الوضع الراهن إلى وضع جديد وهذا يتطلب عمليات صناعة وتنفيذ الاستراتيجية من خلال تعبئة الأفراد للمشاركة في تنفيذها.
• ابتكار القيمة value innovation: وهو أحد النواتج التي يُمكن أن تظهر نتيجة تحقق المبادئ السابقة إلا أن الدورة يتم إعادتها مرة أخرى لابتكار قيمة جديدة مرة أخرى وهكذا.

أبعاد استراتيجية المحيط الأزرق

اتفقت آراء العديد من الباحثين والكُتاب كـ (هنية، 2019، والخنساء، 2021، والثبيتي، 2020، وحمد، 2020، وkriesel & Burkhart, 2006) في تحديد أبعاد هذه الاستراتيجية مع ما أشار إليه كيم وموبورن (Kim & Mauborgne, 2005) حيث قاما بتحديد تلك الأبعاد الأربعة من خلال ايجاد المحيطات الزرقاء لتحقيق ابتكار القيمة والتي تُعد حجر الزاوية في هذه الاستراتيجية، وفيما يلي توضيح لهذه الأبعاد:

1. الزيادة (Increase): ويتم فيها زيادة العمليات وإجراءات العمل التي تؤدي إلى تحسين جودة الخدمات للمستفيدين، وذلك من تفعيل الاستثمار في الجامعات بكافة صورة، وتسويق البحوث العلمية، وزيادة الحصة البحثية مقارنة بالتدريس، والتخصصات البينية، والأبحاث المشتركة داخليًا وخارجيًا.
2. الاستبعاد (Eliminated): ويقصد به استبعاد العمليات والأنشطة غير الضرورية بما يُسهم في تخفيض التكاليف مع الحفاظ على جودة عالية، من خلال أتمتة العمليات الإدارية والمالية، واستبعاد بعض البرامج الدراسية المتكررة، وإلغاء بعض الوحدات عديمة الجدوى في الكليات، والتغلب على الواسطة.
3. التقليص (Reduction): ويعتمد على تقليل العمليات والأنشطة غير الضرورية مما يؤدي إلى تقليل التكاليف ويكون ذلك في الجامعات عن طريق دمج المقررات الدراسية المتشابهة، وتوظيف مرافق الكليات بالتبادل بينهم بدلاً من إنشاء مرافق خاصة بكل كلية.
4. الابتكار (Innovation): ويقصد به تحويل الأفكار الإبداعية إلى مخرجات نوعية، فالجامعات الإبداعية هي الجامعات القادرة على الابتكار والتجديد على أساس تام ومتطور، وتكون قادرة على تطوير طرق جديدة في عملها وتقديم حلول مبتكرة لمشاكلها بحيث تتحول أبحاثها على سبيل المثال إلى منتجات تبتكر لها قيمة، وتبني فلسفة تمويل جديدة، وإنشاء مراكز بحثية محلية وعالمية.

العلاقة بين ابتكار القيمة واستراتيجية المحيط الأزرق 

الابتكار في BOS هو منطق استراتيجي يستخدمه مبتكرو BOS حيث ينصب التركيز على إخفاء المنافسة غير ذات الصلة مما يؤدي إلى مساحات سوق جديدة وغير متنازع عليها، ولا يمكن أن تطبق استراتيجية المحيط الأزرق إلا عندما يتماشى ابتكار قيمة المنتج التسويقي مع تكلفته وفائدته، كما يعد الابتكار جزءًا لا يتجزأ من الاستراتيجية، ولا ينفصل عن القيمة، حيث يولد ابتكار القيمة للجامعات مصادر تمويل جديدة، ويحقق لها إمكانات النمو، والمزايا المالية المدفوعة باغتنام فرص التسويق الجديدة، وتمايز المنتجات، وخفض التكاليف، حيث أن عملية ابتكار القيمة التي تستند عليها استراتيجية المحيط الأزرق تركز على محورين أساسين هما:

• التكلفة: ويتم تقليلها أما بالاستبعاد أو التقليص، عندما لا يتناسب عائدها مع تكلفتها.
• تعظيم القيمة: ويتم ذلك من خلال زيادة الاستثمار في الخدمات التي تُعظّم القيمة أو من خلال ابتكار منتجات وخدمات جديدة ((Alhaddi, 2014.

مراحل تطبيق استراتيجية المحيط الأزرق في الجامعات 

يمكن للجامعات الانتقال إلى استراتيجية المحيط الأزرق من خلال المراحل التالية (كيم وموربوني، 2019).

• المرحلة الأولى: البدء: وتتمثل في الخطوات التالية:
• اختيار الخدمات التسويقية الصحيحة لبدء استراتيجية المحيط الأزرق.
• تأسيس فريق العمل المناسب للتطبيق.
• المرحلة الثانية: تفهم الوضع الحالي: وتتمثل في الخطوات التالية:
• رسم صورة كلية واحدة تُجسّد الوضع الحالي (لوحة الاستراتيجية).
• الموافقة بسهولة على الحاجة إلى الانتقال والتغيير.
• المرحلة الثالثة: الرؤية المستقبلية: وتتمثل في الخطوات التالية:
• اكتشاف احتياجات المستفيدين التي يفرضها المجال (خريطة طلبات المستفيد).
• تحديد الصورة العامة للطلب الكلي الذي يمكن فتحه للمستفيدين المرتقبين.
• المرحلة الرابعة: اكتشاف كيفية الانتقال للوضع المستقبلي: وتتمثل في الخطوات التالية:
• تطبيق مسارات منهجية لإعادة رسم حدود السوق.
• وضع خيارات استراتيجية بديلة تحقق التميز والتكلفة المنخفضة.
• المرحلة الخامسة: التنفيذ: وتتمثل في الخطوات التالية:
• اختيار الاستراتيجية المناسبة من استراتيجيات المحيط الأزرق وإجراء اختبارات سريعة للسوق.
• إنهاء التخطيط بإضفاء الصفة الرسمية على النموذج الشامل الذي يحقق قيمة للجامعة والمستفيدين على حد سواء.
• إطلاق الاستراتيجية وتنفيذها.

دوافع تطبيق هذه الاستراتيجية في الجامعات 

يتطلب تبني استراتيجية المحيط الأزرق في الجامعات امتلاك قياداتها القدرة على توقع وصياغة السيناريوهات التي تأخذ في الاعتبار كل الفئات المستهدفة، والقدرة على اختيار الخدمة التسويقية التي تستطيع الجامعة الإبداع فيها، بالإضافة إلى تأسيس شراكة فاعلة مع جميع الفئات الرئيسة المستهدفة بالخدمات، وتصميم المنتج التعليمي المستهدف مشفوعًا بالعمليات التي تحققه، ومرونة الخطط التسويقية  مع ضرورة التأكيد على أن جميع العاملين مستوعبون المهام والمسؤوليات المكلفين بها (Edwin, 2013)، كل هذه المتطلبات لا يمكن تحقيقها مالم تكن الجامعات الدوافع الداعمة لتنبي هذه الاستراتيجية والمتمثلة فيما يلي (جرادات وآخرون، 2017، وعبدالله، 2021):

• دوافع مرتبطة بالأسواق: من أهم دوافع تبني وتطبيق هذه الاستراتيجية استهداف أسواق جديدة لم تصل لها الجامعات المنافسين، وتحديد نوعية الأسواق المناسبة لخدمات الجامعة من خلال الابتعاد عن الأسواق ذات المنافسة الشرسة والتي تؤدي أحيانًا إلى ضعف كفاءة الخدمات ومخرجاتها، كما تساهم استراتيجية المحيط الأزرق في اختراق أسواق جديدة وتذليل الصعوبات والعقبات التسويقية للخدمات الجامعية، والبحث عن طلب جديد وعدم الاكتفاء بالطلب الحالي.
• دوافع مرتبطة بالمستفيدين: من أهم دوافع تبني وتطبيق استراتيجية المحيط الأزرق هو استهداف مستفيدين جدد، وإقناع المستفيدين الحاليين والمرتقبين بجودة مخرجات وخدمات الجامعة، كما تساهم استراتيجية المحيط الأزرق في تمكين الجامعات من تلبية احتياجات المستفيدين، وتحقيق رغباتهم سعيا لكسب ولائهم للجامعة ومنتجاتها وخدماتها.
• دوافع متعلقة بالموارد المادية والبشرية: إن تبني وتطبيق استراتيجية المحيط الأزرق يمكن الجامعات من زيادة قيمتها من خلال امتلاك موارد مادية وبشرية نادرة وذات كفاءة ومؤهلات علمية عالية، وامتلاك موارد بشرية يصعب تقليدها وامتلاكها من قبل الجامعات المنافسة، مما يمكن الجامعة في نهاية المطاف من التغلب على المنافسين وزيادة تسويق خدماتها.
• دوافع ذات علاقة بالمنافسة والمنافسين: إن جوهر استراتيجية المحيط الأزرق أنها استراتيجية تسويقية تنافسية تمكن الجامعة المطبقة لها من تحقيق التميز والتفوق في مجال المنافسة كتسويق الأبحاث العلمية، وتمنحها مزايا تنافسية مستدامة من خلال ابتكار أساليب واستراتيجيات تسويقية وتنافسية فعالة ويصعب محاكاتها من قبل المنافسين.
• دوافع أخرى: من أهم الدوافع الأخرى هي ابتكار القيمة للجامعة والمستفيدين معًا، والتركيز على الصورة المستقبلية وليس فقط على الصورة الحالية، إضافة إلى مساعدة الجامعة على التحسين والتطوير المستمر، والتغلب على العقبات الإدارية والتنظيمية.

مسارات استراتيجية المحيط الأزرق بالجامعات 

يمكن للجامعات تطبيق هـذه الاستراتيجية من خلال تحديـد المـسارات التاليـة:

1. النظر إلى الخدمات التعليمية المماثلة في الجامعات الأخرى: سواء أكانت بدائل متماثلة (الخدمات التي تقدمها جامعات أخرى تتفق في طريقة عملها وفوائدها التي تقدمها للمستفيدين)، أو متقاربة (الخدمات التي تقدمها جامعات أخرى تختلف في طريقة عملها وفي شكلها الخارجي ولكنها تحقق ذات الفوائد بالنسبة للمستفيدين) (جلال ومتولي، 2019).
2. النظر إلى المجموعات الاستراتيجية ضمن مجال الجامعة: ويقصد بالمجموعات الاستراتيجية الخدمات التي تقدمها الجامعة، والتي تعمل على تنفيذ استراتيجيات مشابهة لما تهدف له الجامعة الساعية للغوص في المحيطات الزرقاء، ويمكن ترتيب هذه المجموعات على نحو هرمي مبني على بعدي الكلفة والقيمة (Themaat, 2011).
3. إعادة تحديد المستفيدين المستهدفين: تتفق الجامعات المتنافسة على معنى محدد للمستفيدين المستهدفين للاستفادة من خدماتها التسويقية، لكن الحقيقة أن هناك سلسلة من المستفيدين الذين تتحدد مواقعهم وفقًا لدرجة تأثيرهم المباشر وغير المباشر على قرار الشراء، فالمستفيدون الذين قد يدفعون ثمن الخدمة قد لا يكون أنفسهم المستخدمين الفعليين لها، أو قد يكونون مجموعة مؤثرين في عملية الشراء وذلك بحسب اختلاف تقيمهم لأهمية الخدمة (رؤوف، 2010).
4. متابعة المنتجات التعليمية والمنتجات المكملة: يقصد بالمنتجات المكملة  المنتجات التي ترتبط بعضها مع البعض، فالجامعات تقدم مجموعة من المنتجات التكميلية التي توافر قاعدة لتمييز الأقسام الناجحة عن غير الناجحة، فالمنتج التعليمي والمنتجات المكملة له أصبح معيارًا لقياس فعالية الجامعة، حيث تختبئ القيمة المبتكرة عادة في المنتجات المكملة، وهنا يستوجب على الجامعات إيجاد محيطات زرقاء من خلال إثارة التساؤلات التالية: في أي سياق يقوم المستفيدون باستخدام منتجات الجامعة، وماذا يحدث قبل استخدامهم المنتج وأثناءه وبعده، ومحاولة التعرف على العقبات وتشخيصها، وهل بالإمكان تذليل العقبات بتقديم حلول متكاملة من المنتجات المكملة (طالب والبناء، 2010).
5. سلسلة المشترين: تميل قوى المنافسة بين الجامعات إلى إغراء المستفيدين من منتجاتها ودفعهم لشرائها بالاعتماد على المنفعة المقدمة لهم، وهنا ينبغي على الجامعات الحفاظ على مستفيديها وربطهم بها وجدانيًا بالإضافة إلى محاولة كسب عملاء جدد؛ لغرض تحقيق كفاءة أداء عالية (جلال ومتولي، 2019).
6. منظور الزمن: إن التغير السريع في البيئة الخارجية التي تؤثر في العمل مع الزمن يجعل الجامعات في مرحلة حاسمة في تحديد مسار واضح لها عند توقف تقنية ما أو ظهور نمط إنتاجي جديد، أو حدوث تغييرات في المحيط الأمر الذي يستوجب على قياداتها أن يكونوا أكثر قدرة على التكيف البيئي من السابق (Themaat, 2011).                                                                                                                   تعليم جديد